Check: klopt je financieringsmodel wel?

#1: Kun je werken op jouw manier?

Deze vraag kun je redelijk eenvoudig beantwoorden. Om te beginnen door je af te vragen: versterkt of belemmert jouw financieringsmodel de manier waarop je wil werken? En dan heb ik het niet over een lichte voorkeur maar over een bepaalde overtuiging, over wat wel en niet werkt, wel of geen zin heeft, wel of niet authentiek voelt. Voor cultuur+ondernemen schreef ik eens iets over de Lakenhal, die besloot het ‘blockbustersmodel’ in te ruilen voor een ander financieringsmodel (https://www.cultuur-ondernemen.nl/artikel/boris-franssen-groeiverslaving-afgedreven-van-de-missie). In mijn recente blog ging ik in op het nieuwe Airbnb-model van Bram Bakker voor de zorg https://www.blauwenoordzee.nl/single-post/in-de-reeks-opmerkelijke-financieringsmodellen-3-bram-bakkers-balanskliniek).

#2: Heb je voldoende bewegingsvrijheid?

Het vorige voorbeeld is er een van: we zitten in het verkeerde jasje. We kunnen niet doen wat we moeten doen. Dit tweede voorbeeld ligt in het verlengde, maar gaat niet zozeer over een verkeerd maar te knellend jasje. We doen wel wat we willen, maar niet voldoende. We hebben te weinig autonomie, zoals John Pratt dat zou noemen, Ik noemde in een eerdere blog het voorbeeld van de journalist die het werken voor omroepen had ingeruild voor een donateursmodel, zodat hij in meer vrijheid dingen kon maken die hij urgent en relevant vindt, hierin gesteund door zijn ‘vrienden’ (https://www.blauwenoordzee.nl/single-post/2019/04/22/free-as-a-bird).

Net als het vorige voorbeeld kom je een ‘te knellend jasje’ tegen bij kleine en grote instellingen. Organisaties die grotendeels afhankelijk zijn van subsidie en in een (meerjarig) stramien zitten weten over welk gevaar ik het heb: opgeslokt worden door de prestatieafspraken van de financier en niet of nauwelijks meer toekomen aan je eigen agenda of innovatie. Een zakelijk leider van een kunstinstelling die ik sprak vergeleek de vierjarige bis-regeling met een corset ‘waarin je je gedurende die periode artistiek vastzet. Een directeur van een fonds waar ik een project mee evalueerde noemt dit fenomeen de ‘subsidiegevangenis’. Het kan dus zijn dat je weliswaar voldoende middelen hebt, maar aan de leiband loopt en je niet goed kunt ontwikkelen (tenzij je er natuurlijk wat aan doet).

#3: Heb je voldoende (financiële) rust?

Bekend voorbeeld van organisaties die geen rust en horizon hebben zijn ijschotsspringers, instellingen die van projectfinanciering naar projectfinanciering (vaak van fondsen of overheden) hoppen. In de opstartfase misschien vanzelfsprekend omdat je nou eenmaal van de grond moet komen, maar na verloop van tijd kan het gaan knellen vanwege te weinig vaste grond aan de voeten. Bekende problemen met dit model zijn: onvoldoende middelen voor overhead, liquiditeitsproblemen, vaste kosten dekken met tijdelijke inkomsten enz. In de pyramide van Maslow-termen’: deze instellingen zijn nog heel erg bezig met het stillen van hun primaire behoeften (en komen nog niet toe aan meer bestaanszekerheid, of zoal de eerder genoemde Pratt het zou noemen: het binnenhalen van meer betrouwbare bronnen).

#4: Past je financieringsmodel bij je capaciteiten?

Ik heb eens een organisatie begeleid die een onderneming startte als extra financieringsbron voor de moederstichting en als mogelijkheid om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt binnen dat bedrijf werkplekken te bieden. Het bedrijf ging langzaam maar zeker over de rand. Droevige conclusie: ondernemerschap was daar en op dat moment een brug te ver. Ieder model vraagt specifieke kennis en competenties. Wanneer je een model kiest of wanneer je je inkomsten gaat diversificeren, let er dan goed op dat je organisatiecapaciteit dienovereenkomstig is (of gaat worden). Iedere bron vraagt om maatwerk. Inspelen op de behoeften van specifieke soorten financiers vraagt om verschillende proposities en vaardigheden. Donateurswerving is iets anders dan het exploiteren van een op kassa-inkomsten gerichte blockbusterprogrammering. En structurele samenwerking met een ministerie vraagt weer om andere kennis, inzichten en vaardigheden dan samenwerking met bedrijven. Kortom: elk model vraagt om specifieke capaciteiten en talenten.

#5: Past je financieringsmodel bij je grotere plan?

Voorbeeld van een goede match tussen het financieringsmodel en de grotere ambities is bijvoorbeeld Museum de Fundatie. De organisatie wist van 30.000 naar meer dan 300.000 bezoekers toe te groeien in pak hem beet 10 jaar. De toenmalige directeur zei van meet af aan: een museum is een plek voor iedereen en pas een succes als zoveel mogelijk mensen gebruik maken van deze voorziening, ‘de tot de kunst begrijpende elite maar ook mensen die houden van Nick en Simon’. Om deze groei mogelijk te maken moest aan diverse voorwaarden worden voldaan, waaronder een scherp concept (sandwichmodel) en een uitgekiend businessmodel (met natuurlijk ook dat in het oog springende gebouw met de glazen bol, wie kent het niet). Als we even inzoomen op het bouwsteentje financieringsmodel: de financiële motor moest in staat zijn deze groei steeds weer van brandstof te kunnen voorzien. En daarvoor moesten een aantal seinen op groen staan. Ik denk dat de toenmalige directeur dat van tevoren heeft bedacht en het financieringsmodel niet toevallig tot stand is gekomen, ik noemde het daarom eerder een ‘fraai staaltje design’ (https://www.blauwenoordzee.nl/single-post/2019/04/15/-zeldzame-voorstelling-van-elkaar-versterkende-delen). Een ander voorbeeld in dit verband is JINC, de organisatie die in een andere blog centraal stond (https://www.blauwenoordzee.nl/single-post/2019/05/10/in-de-reeks-opmerkelijke-financieringsmodellen-jinc). Ik citeerde oprichter Daniël Roos die in een interview voor de ING stelde: ‘Ik vind het interessant om partijen bij elkaar te brengen en van een kleine vraag een serieus project te maken, met een gedegen business model’. (https://www.ing.nl/de-ing/over-de-ing/ingnederlandfonds/powerstories/jinc/index.html). Daarmee is niets teveel gezegd.

Boris Franssen, maart ‘23