Wat is jouw pijl?

'Pijl aan je tijd'

'Je moet richting geven aan je leven. Geef een pijl aan je tijd’. Dat zegt Groene Amsterdammer redacteur Koen Haegens in de Volkskrant (VK, 21 april). Tegenover verstrooide tijd staat bewuste tijd- ‘tijd die is gebaseerd op een bewuste keuze, die wel een blijvende herinnering creëert, waarmee je een verhaal kunt vertellen en die daardoor betekenisvol is. Het is tijd waarin je toewerkt naar een voor jou belangrijk doel, het gaat ergens heen’. In verstrooide tijd ‘kom je terecht als je geen grip hebt op dingen, en daardoor geen autonomie ervaart’. Wijze woorden van Haegens, die denk ik net zo goed van toepassing zijn op organisaties.

Horizon 1

Het bepalen van belangrijke doelen kan om de een of andere manier in het gedrang komen. Uit nooddruft kunnen organisaties niet de eigen ambities maar die van financiers tot hoofddoel promoveren. Wat ook mogelijk is: dat nadenken over belangrijke doelen is ondergesneeuwd. Of binnen de organisatie überhaupt niet gebruikelijk is. Dat het beleid automatisch in het teken staat van een beetje meer van hetzelfde. Aan het begin van de pandemie schreef ik hier iets over in een stukje voor cultuur+ondernemen. Waar de Raad voor Cultuur de sector prees voor het innovatieve vermogen, wierp ik de vraag of men niet meer bezig is met ‘horizon 1: maintaining & defending the core business’ (https://www.cultuur-ondernemen.nl/artikel/boris-franssen-over-heilige-huisjes-en-nieuwe-tempels).

Nieuwe missie-meters

Maar moet je dan per se dingen veranderen of over een andere boeg gooien om nieuwe missie-meters te maken? Waarom zou je, zeker wanneer alles goed gaat en naar wens verloopt? Een ander verhaal is wanneer je ‘belangrijke doel’ uit zicht raakt of in het gedrang komt. Ik moet bijvoorbeeld denken aan World Press Photo, dat jaren terug een omslag moest maken omdat de interne organisatie stevig vastliep. Of het Van Gogh Museum, dat in de perikelen rondom de IJslandse aswolk na ging denken over risico’s van minder toerisme en alternatieven om het bereik (en de inkomsten) op peil te houden. Wat ook kan: dat je organisatie op een plateau zit en wel verder wil maar aanhikt tegen belemmeringen die nieuwe stappen in de weg zitten. Denk aan belemmeringen als een knellend financieringsmodel, een verouderd of te weinig effectief aanbod dat aan vernieuwing toe is, of het belang (of groeiende noodzaak) om in te spelen op nieuwe kansen (ingegeven door bijvoorbeeld technologische of sociale ontwikkelingen enz.). Allemaal redenen om te veranderen of vernieuwen.

Niet vanzelfsprekend

Op deze manier naar uitdagingen kijken is niet vanzelfsprekend. Vanwege gevestigde belangen, voorkeuren om vast te houden aan hoe we het al jaren deden, financiers die nog betalen waardoor er geen urgentie is om dingen anders te gaan doen, koudwatervrees of andere ‘praktische bezwaren enz.’. Maar belangrijk is het wel. Zo blijven dingen om met Haegens te spreken ‘betekenisvol’ en krijgt ‘verstrooide tijd’ geen kans. Door uitdagingen te inventariseren, te bepalen welke problemen de verdere missie-ontwikkeling direct of indirect belemmeren of welke kansen kunnen worden benut, komt een nieuwe sprong voorwaarts dichterbij.

Wervingskracht van ‘belangrijke doelen’

Betekenisvol is niet alleen voor je zelf of eigen organisatie heel belangrijk maar ook voor (beoogde) financiers. Van ‘belangrijke doelen’ gaat wervingskracht uit, zeker wanneer die ambities goed onderbouwd zijn en gericht zijn op het mogelijk maken van een nieuwe sprong. Dat geeft je case for support namelijk urgentie. Die geselecteerde financiers niet alleen prikkelt maar ook een kans biedt om verschil te maken. Ik ben nauwelijks financiers tegen gekomen die dat niet willen. Nu jij weer: wat is jouw pijl?

Boris Franssen, mei 2023